6sigma管理的基本内容是什么?

200字左右的答案。谢谢了!!!

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老丸纸 6级
2009-12-23 回答
6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性,σ值越大,缺陷或错误就越少。6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中,99.99966% 是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后,σ越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为,大多数企业在3σ~4σ间运转,也就是说每百万次操作失误在6210~66800之间,这些缺陷要求经营者以销售额在15%~30%的资金进行事后的弥补或修正,而如果做到6σ,事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。 
  为了达到6σ,首先要制定标准,在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差,不断改进,最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式:界定、测量、分析、改进、控制。 
  ★界定:确定需要改进的目标及其进度,企业高层领导就是确定企业的策略目标,中层营运目标可能是提高制造部门的生产量,项目层的目标可能是减少次品和提高效率。 界定前,需要辨析并绘制出流程。
  ★测量:以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据,了解现有质量水平。 
  ★分析:利用统计学工具对整个系统进行分析,找到影响质量的少数几个关键因素。 
  ★改进:运用项目管理和其他笄管理工具,针对关键因素确立最佳改进方案。 

  ★控制:监控新的系统流程,采取措施以维持改进的结果,以期整个流程充分发挥功效。

具体参考: http://baike.baidu.com/view/185047.html?wtp=tt#3

最新回答 (2条回答)

Phoenix 10级
2009-12-23 回答

整理:分类有无价值的资料及物品

整顿:清理掉不必要的文件及资料

清扫:清扫分类完毕的资料并存档

清洁:保持以上的工作内容

素养:作到以上的并注意持续的提升

安全:必要安全意识

2009-12-23 回答

1.6SIGMA管理(MFSS)   6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施,确保企业提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资源,一般6SIGMA管理的成员组成如下(详见参考文献(1))。   倡导者(Champion):一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁(CEO)、总经理、副总经理组成,大多数为兼职。一般会由一到两位副总全职负责6SIGMA管理的组织和推行,其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源,确认和支持6SIGMA管理全面推行,决定"该做什么",检查进展了解6SIGMA管理工具和技术的应用,提出正确的问题。确保按时、按质完成既定目标。管理和领导黑带主管和黑带。   黑带主管(Master Black Belt):与倡导者一起协调6SIGMA项目的选择和培训。该职位为全职6SIGMA管理人员。其主要职责理顺人员,组织和协调项目实施,执行和实施由倡导者提出的"该做什么"的工作。在6SIGMA管理中,决定"该如何做",培训黑带和为其提供技术支持,推动黑带们领导的多个项目。   黑带(Black Belt):为企业全面推行6SIGMA管理的中坚力量。该职位也为全职6SIGMA管理人员,负责具体执行和推广6SIGMA管理。同时肩负培训绿带的任务。为绿带和员工提供6SIGMA管理工具和技术的培训,提供一对一的支持。   绿带(Green Belt):为兼职人员。是企业内部推行6SIGMA管理众多底线收益项目的负责人。他们侧重于6SIGMA在每天工作中的应用。他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人。实施过程中可根据实际情况决定6SIGMA与其工作的比例。   6SIGMA管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的6SIGMA语言和采用同样的6SIGMA工具。因此,要建一支符合项目开展要求的6SIGMA专业队伍。根据国外资料表明,一般可以采用如下公式来确定黑带和黑带主管的人数:黑带总数=公司每年营业总额(美元)÷1000000; 黑带主管总数黑带总数÷10。   尤其是培训推广,必须有切实有效的培训。对从事6SIGMA管理的人员予以专门培训。资料表明须约20%的人员接受6SIGMA管理的专业性培训(如工具的正确使用),从而形成如下图所示的6SIGMA组织结构(图2)。

2.6SIGMA计划(DFSS)   6SIGMA成功的关键是要求找出合适的(突破性)项目,也即应做项目界定。这是6SIGMA模型的基础,也是6SIGMA成功实施的前程。界定(Define)即识别、评估和选择正确的项目,其主程程序是(图3)。

在界定阶段,要识别潜在的6SIGMA项目。项目的信息有多种来源,包括来自顾客(内部和外部)的调查报告。为了避免局部优化,黑带和黑带主管们必须对项目进行评价和选择。然后准备项目使命,进行目标比较并得到倡导者和黑带主管层的认可。黑带主管要为项目挑选最适合的人组成团队,并安排必要的优先顺序。黑带主管要监督项目进程确保有效实施。作为团队队员,主要是由绿带和有关员工组成。对团队成员的职责是:必须参加所有团队活动包括会议;完成每次会议所布置的工作;积极地参与并发挥专业知识和技能;注意倾听其他成员的意见;有效运用6SIGMA实施各阶段(MAIC)适用工具来解决阶段问题,致力于降低成本,提高顾客满意度,从而实施效益目标。   项目选择和评价准则会有很多,但最基本的应该是企业或部门的劣质成本(COPQ)以及产品或服务形成过程的动态生产能力(又称流通合格率)(RTY)分析。 (1)劣质成本COPQ   根据劣质成本的定义是指不给过程增值的那一部分运行成本。它既包括非符合性成本,又包括符合性成本不增值的一部分。如果根据费根堡姆博士的PAF质量模型,则劣质成本应由这样组成:

由于6SIGMA质量的含义是要具有使顾客忠诚的产品(服务)特性,又无缺陷,如图4所示:

  由于6SIGMA管理的根本目的是提高效益,因此,减少不增值的劣质成本是识别项目,以及挑选评估直至界定项目都是重要的依据和标准。摩托罗拉(Motorola)和通用电气(GE)推行6SIGMA之所以成功是因为他们发现了企业中还有一个不增值的"隐藏的工厂(The hidden factory)",如图5所示。

图中○是增值的活动,□是不增值的活动。 产品形成理论周期就是不用等待、停止和准备就完成全部阶段的过程时间。可见,关键就是要减少不增值的活动,也就是降低劣质成本。 美国朱兰研究院(Juran Institute)给出的图6十分形象地说明了劣质成本在企业生产经营中的远处不在。

从图6中可以看出浮出水面的一部分,就是我们传统定义的非符合成本。如浪费、报废、返工/返修、测试和检验成本(分析不合格原因)、顾客投诉、退货等,其总数约占销售额的4%~5%;但是隐含在水下的一部分就是6SIGMA所要强调的劣质成本,约占总成本的15%~20%。包括:加班过多、上门服务支出过多、文件延迟、对现状缺少跟踪、报价或结帐错误、未正确完成销售定单、不必要的快递、人员流动过于频繁、顾客赔偿备用金(保险)、产品开发失败、计划延迟(生产安排脱节)、接待和处理不满顾客投诉(耗时、耗费)、推动居交的机会、未使用的能力等等。这些看上支不足为奇,习以为常,有时会计入符合性成本,但确实不给企业增值,是应引起6SIGMA管理关注的目标。由此在界定项目中,把劣质成本分析作为一项重要的工具。   (2)流通合格率(RTY,又称动态生产能力)   RTY是6SIGMA项目界定又一个经常采用的重要工具,RTY的定义是在每个过程中首批生产合格产品的能力。这是一个暴露"隐藏工厂"的有力的数据,也是揭示劣质成本存在的有效的方法。可以帮助对产生缺陷的过程领域步骤以及它们对整个过程的关系和影响有更清楚的了解。流通合格率(RTY)和整个过程的总过程合格率(TPY)之间的关系如下图所示。

 总的过程合格率为: TPY=0.955×0.97×0.944=0.874=87.4%   RTY和TPY指标的引入为6SIGMA项目的界定提供了一个有效的依据,下面的例子就是6SIGMA思想和传统管理间的区别:   有一个过程,在S2,S5,S7设置质量检验点(CTQ)

  由于在最终检验处,经检验发现5个产品不合格,因此,传统分析和计算合格率和过程生产能力Y1=p=95%。但是在S2,S5,S7三个过程中间发现的缺陷却没有考虑,这些都给"隐藏工厂"给消化掉了,而流通合格率RTY则可以把过程进行分析,通过测量改进,对过程不同部分的影响来研究整个过程:   RTY分析   ◆ 先计算各个阶段上的合格率:

 因此考虑了RTY的因素,同样一个过程的总过程合格率完全不同,RTY有效揭示了“隐藏工厂”而不产生增值的劣质成本的存在,为6SIGMA项目的界定提供了可靠的分析工具。
追问:
大哥,麻烦给我整理成200字。。谢谢。。。。
追答:

朋友 主要内容看都嫌弃麻烦,让我整理 可以

但是 整理出的大纲你能理解什么是真正的6s么?

如果只拿出来跟别人说说,大概就够用了

要是真正想了解和实践 麻烦的 正是你需要的

谢谢