个人与公司发展需求相一致的过程， 实际上就是个人与公司价值交换的过程。关键是公司要让员工认识到这个价值交换的过程是公平的。帮助员工获取公平性的沟通渠道往往比价值本身更重要。比如， 一个年薪10 万元的员工常常感觉不到自己的收入水平有这么高， 就在于收入有一部分是隐形的，公司没有让员工获得必要的相应信息。对已有的流程和政策做必要的宣传、建立有效的反馈渠道， 是打造公平氛围的必要手段。
　　所谓的“不一致”常常是因为公司对员工的看法和员工对自己的看法不一致， 因为员工有许多能力在工作当中没有表现出来。公司应该帮助员工获知别人对自己的看法， 比如提供“360 度测评”，沟通后帮助员工制订相应的个人发展计划。
　　这个过程中的主角应该是员工和直线经理， 而不应该是HR.HR 职责不在于执行， 而在于发起活动、督促整个过程顺利进行， 并提供有效的支持和建议。在这个过程中， 与企业的发展需求结合起来是关键。只有这样才能够避免各自为战、囿于事务性工作、人浮于事的现象， 让个人和企业需求更好地一致起来。
个人发展需求通常有三种： 经济收入、成就感和未来发展。有了发展， 自然就会有好的收入； 企业发展越好， 个人收入也会提高。而成就感来源于解决问题的能力的提升， 以前不能解决的问题现在能够解决了， 别人不能解决的问题自己解决了， 就会产生成就感。这种成就感必须建立在公司和员工的相互信任之上， 只有公司愿意把问题交给员工，员工才会有机会解决问题，获得成就感。员工自己则需要具备积少成多的心态。

　　其实， 通常情况下员工都有向好的方向发展的意愿。与公司需求出现偏差， 往往发生在信息不对称的情况下。所有行为来源于观念， 加强沟通和培训， 观念上的引导非常关键。经理人的职责就是调动下属的积极性， 让员工乐意为公司工作， 无论公司发展处于逆境还是顺境， 都应该尽可能将真实情况告知员工， 同时尽可能为员工着想。员工越清楚差距， 越明了差距， 就会越努力。泰康人寿几年前曾经有过亏损， 当时公司制定了一个当年必须扭亏的计划， 目标非常明确， 要求所有人， 上至CEO下至普通员工，尽量减少费用开支， 公司董事长带头降低差旅标准， 出差只坐普通舱， 而且当年不提工资。在发布这些政策的同时， 管理人员把公司面临的真实情况毫无隐瞒地告知员工， 结果全体员工在那一年里格外努力， 业务快速增长， 到年底不仅实现扭亏， 而且还有几千万元的利润。因此公司处于困境的时候，也是能真正凝聚人心的时候。